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EPC工程總承包項目如何做好前期策劃工作？

發(fā)表時間：2021-05-17 17:37

EPC工程總承包項目如何做好前期策劃工作？

EPC工程總承包模式在工程建設(shè)全過程中，通過科學(xué)、合理的方法集成了設(shè)計、施工、采購階段，實現(xiàn)項目管理的資源節(jié)約、效率提高、權(quán)責(zé)清晰，在追求項目投資、成本、進度、質(zhì)量等各項效益指標(biāo)時均發(fā)揮著顯著作用。但目前工程總承包模式在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)尚未全面鋪開，存在亟需解決的問題，例如管理的經(jīng)驗少、對象多、體量大等問題仍難以解決。

如何對項目各參與方開展科學(xué)的管控，是獲得項目收益最大化的必要條件，也是總承包方的職責(zé)所在。本文基于EPC工程總承包模式特點，從組織、進度及質(zhì)量管理三個維度，探討EPC工程總承包項目前期策劃的難點，并針對難點提出相應(yīng)的改進策略，以期在項目實施過程中取得良好效果，實現(xiàn)效益最優(yōu)。

工程總承包項目前期策劃管理要點

1-組織管理

EPC工程總承包模式涵蓋了工程項目全過程的工作任務(wù)，其兼具較高的項目實施難度和較高的項目價值。在該模式下，設(shè)計與施工的協(xié)同程度大幅增加，對工程總承包單位的綜合能力提出了更高的要求。在該背景下，傳統(tǒng)以施工總承包為主要盈利模式的施工單位在建筑市場的競爭中也帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。設(shè)計作為EPC工程總承包項目的重要前置環(huán)節(jié)，其控制著項目的整體造價和關(guān)鍵技術(shù)要點，進而在實施階段貫穿始終。

傳統(tǒng)施工總承包單位在承接工程總承包項目時，雖說具有較高的施工管理能力，但往往缺乏高端的設(shè)計團隊作為技術(shù)支撐，這些均不能充分發(fā)揮EPC工程總承包模式的綜合價值。為解決這一根本問題，成立聯(lián)合體或設(shè)立設(shè)計機構(gòu)作為承接及實施EPC工程總承包項目的重要方式，但組織架構(gòu)仍延續(xù)傳統(tǒng)的施工總承包模式，未發(fā)生實質(zhì)性的改變。構(gòu)成聯(lián)合體設(shè)計機構(gòu)在協(xié)同總承包方內(nèi)部資源上較為困難，而單獨設(shè)立的設(shè)計機構(gòu)多由于專業(yè)設(shè)計能力較弱，難以在創(chuàng)造效益方面發(fā)揮優(yōu)勢。因此，要想實現(xiàn)真正意義上的工程總承包，需要施工單位提高自身綜合能力，打造優(yōu)秀的設(shè)計機構(gòu)，在EPC工程總承包項目實施中，構(gòu)建適用于并能在EPC工程總承包項目中真正發(fā)揮作用的組織架構(gòu)。

2-進度管理

EPC工程總承包項目應(yīng)本著統(tǒng)籌管理思路，在項目前期策劃中制定更為科學(xué)、合理的進度規(guī)劃與管理措施以應(yīng)對項目規(guī)模大、工期緊、風(fēng)險高等問題。

但在EPC工程總承包模式發(fā)展初期，設(shè)計與施工、采購的互通性較弱，各項工作的開展仍延續(xù)著傳統(tǒng)方法，關(guān)鍵的進度管理工作開展力度較弱，仍采用以橫道圖及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖為主的傳統(tǒng)工程進度管理模式。傳統(tǒng)的進度管理模式中，主要由總承包單位作為進度管理的管控者，工程設(shè)計部分由多個團隊協(xié)同完成，各個團隊往往同時負(fù)責(zé)多個項目，這便導(dǎo)致了各項工作間的關(guān)聯(lián)性較弱，而總承包單位根據(jù)施工經(jīng)驗開展進度管理工作，無法實現(xiàn)項目的差別化管理，同時在項目管理過程中往往存在諸多不可預(yù)見、不可控的問題，較為抽象的形象進度也無法反應(yīng)管理的現(xiàn)實情況，無法對進度管理形成一個具象的認(rèn)識，出現(xiàn)實際進度與計劃進度相悖的狀況，影響項目整體工期。

3-質(zhì)量管理

EPC工程總承包項目的持續(xù)開展需要依托于設(shè)計、施工與采購的高度協(xié)同。就目前發(fā)展情況而言，各個部門之間的互通性較弱，在項目前期策劃階段未制定事前預(yù)防方案，各項工作的不平行開展都將對工程質(zhì)量產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響。在實施階段，引起工程質(zhì)量問題的因素眾多，不成熟的質(zhì)量控制體系導(dǎo)致項目質(zhì)量管理目標(biāo)、責(zé)權(quán)不夠明確，管理流程混亂等現(xiàn)象。另一方面，工程總承包方本著以營利為目的承接并實施工程，但工程總承包項目較傳統(tǒng)的施工總承包項目規(guī)模大，需要更多的分包和分供單位，若優(yōu)秀資源流失，將劣勢資源引入到集成性，容錯率較低的EPC工程總承包項目中，必然導(dǎo)致項目的整體質(zhì)量下降，大幅增加后期質(zhì)量管理難度。

優(yōu)化管理要點的方法

1-優(yōu)化項目組織架構(gòu)

項目的規(guī)模大小以及管理要求直接影響著項目組織架構(gòu)。EPC工程總承包項目在實施過程中，項目組織架構(gòu)較傳統(tǒng)的施工總承包模式有了更多要求，各部門之間交叉部分及需要協(xié)調(diào)的工作增加。為更好的推進工程總承包模式，充分發(fā)揮EPC工程整包模式中設(shè)計、施工、采購的管理優(yōu)勢，將組織架構(gòu)分為前期階段及實施階段兩部分。構(gòu)建針對性強的EPC工程總承包項目組織體系。

在項目前期階段，相關(guān)工作由企業(yè)級與項目級協(xié)同開展，以項目總負(fù)責(zé)人組織項目整體實施，企業(yè)委派專家委員組，同設(shè)計、施工、采購部門協(xié)同開展相關(guān)策劃工作，以設(shè)計為核心前置工作，隨著項目設(shè)計初步成型，出具項目施工整體方案及采購計劃，列出管理要點，作為后續(xù)是實施階段的重要指導(dǎo)基礎(chǔ)。

在項目實施階段，其組織結(jié)構(gòu)主要由項目總負(fù)責(zé)人及總工程師為核心，分設(shè)設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、安全經(jīng)理及辦公室主任職位。在對項目進行優(yōu)化、調(diào)整等工作時，均需要通過設(shè)計、施工、控制、商務(wù)及采購經(jīng)理審批方可實施，通過各部門間的相互協(xié)同工作，實現(xiàn)項目的既定目標(biāo)。

2-推進進度信息化管理

EPC工程總承包項目管理的覆蓋面較廣，需要設(shè)計、施工、采購部門的協(xié)同方可開展有效的管理，在項目管理過程中推進BIM管理平臺的合理使用，架構(gòu)建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺，便能夠提高部門間的交互性，提高工作效率，保證施工任務(wù)及時完成。同時，建筑信息模型能夠?qū)㈨椖吭谀骋粫r間節(jié)點的形象進度通過具象的方式表達，將現(xiàn)場實際情況與模型中的計劃進度進行對比，及時開展進度糾偏工作，更利于現(xiàn)場管控，保證進度計劃的正常實施。

在建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺的用戶層級，施工部門與采購部門作為協(xié)同方，設(shè)計部門主導(dǎo)設(shè)計工作，在設(shè)計的同時保持與施工、采購部門的溝通交流，保證設(shè)計模型在后期管理工作中具有較高的指導(dǎo)意義。建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺中涵蓋建筑信息模型、進度管理信息以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)，并在過程中持續(xù)豐富內(nèi)涵，儲存施工過程信息。用于后期的施工設(shè)計、進度、采購、成本管理及場地動態(tài)管理。為更好的開展EPC工程總承包項目進度管理，能夠?qū)㈨椖侩A段性建筑信息模型以項目關(guān)鍵節(jié)點或周/月為單位進行設(shè)計，加上使用橫道圖作為輔助，對每日、每周、每月的工作任務(wù)進行詳細(xì)的安排，提高項目的執(zhí)行力，保證項目進度可控。

3-構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系

項目的質(zhì)量問題與進度、成本等諸多效益指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，若發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題，將對項目的綜合效益造成嚴(yán)重的影響。因此，根據(jù)PDCA原則構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系能夠有效預(yù)防項目實施過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題。

計劃階段（Plan）即在項目前期通過設(shè)計、施工、采購的協(xié)同工作，確保工程的順利實施，并將可能發(fā)生的質(zhì)量隱患重點標(biāo)識，針對各質(zhì)量隱患制定應(yīng)急調(diào)整預(yù)案，防止在質(zhì)量問題發(fā)生時處理難、處理慢等問題；實施階段（Do）則根據(jù)項目實施過程中發(fā)生的質(zhì)量問題，與計劃階段的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案進行對比，及時解決相關(guān)問題，預(yù)防問題嚴(yán)重性的提升；檢查階段（Check）則對于未在計劃階段制定的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案中發(fā)現(xiàn)的問題，在設(shè)計、施工、采購等部門協(xié)同探討，發(fā)現(xiàn)根本原因，及時制定解決的方案；處理階段（Act）則持續(xù)豐富質(zhì)量隱患應(yīng)急調(diào)整預(yù)案的內(nèi)容，作為項目后續(xù)實施指導(dǎo)及相關(guān)項目策劃的重要依據(jù)。

在EPC工程總承包模式前期策劃時，優(yōu)化項目組織架構(gòu)，推進進度信息化管理及構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系能夠在一定程度上保障項目的綜合效益。但EPC工程總承包項目的特點便直接或間接導(dǎo)致了項目前、中、后期均存在諸多復(fù)雜問題，需要依托高效的管理模式和先進的施工技術(shù)作為支撐方可順利實施。

基于此，雖然目前國內(nèi)EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對EPC工程總承包項目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢將得到充分體現(xiàn)。我國建筑產(chǎn)業(yè)也將獲得持續(xù)的發(fā)展。

設(shè)計風(fēng)險管理

隨著EPC項目事業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計風(fēng)險日益凸顯，如何降低和規(guī)避工程設(shè)計風(fēng)險已成為一個十分突出的研究課題。

1）招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段，就可能導(dǎo)致設(shè)計方案不合理，中標(biāo)后要進行大的設(shè)計方案修改或工程量調(diào)整。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)通過現(xiàn)場考察、補充勘測、業(yè)主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時對投標(biāo)報價或設(shè)計工程量增加一定的風(fēng)險系數(shù)，以降低邊界條件帶來的影響。

2）設(shè)計質(zhì)量過剩風(fēng)險。設(shè)計質(zhì)量過剩在初步設(shè)計階段和施工詳圖階段均會發(fā)生，對工程造價影響重大，一般主要發(fā)生在初步設(shè)計階段。由于在初步設(shè)計階段工程總布置已基本完成，主要設(shè)備的選型、結(jié)構(gòu)物的主要形式也基本確定，因此一旦設(shè)計圖獲得批準(zhǔn)，承包商希望再重新提交更有利于自己的方案，就會被業(yè)主以各種理由予以拒絕，即使業(yè)主采納，一般情況下業(yè)主也會要求將其修改后獲取的利益進行分配。因此，在設(shè)計時必須采取限額設(shè)計，評審重大方案，盡量優(yōu)化設(shè)計方案，使其經(jīng)濟合理。、

3）設(shè)計過失風(fēng)險。設(shè)計過失是設(shè)計普遍存在的問題，一般表現(xiàn)多為小的過失，通過設(shè)計變更便可予以彌補。但如果發(fā)生設(shè)計重大失誤，將會給EPC承包商帶來巨大的損失，甚至帶來災(zāi)難性后果。因此，設(shè)計文件必須經(jīng)設(shè)計單位內(nèi)部專業(yè)自審和會審，以解決錯、漏、碰、缺等問題。對于較為重要的設(shè)計方案，總承包商應(yīng)組織行業(yè)專家進行綜合會審。對于某些有特殊功能要求的建筑，如已超出設(shè)計分包商能力，應(yīng)聘請另外的專業(yè)設(shè)計單位進行專項設(shè)計。

4）設(shè)計進度風(fēng)險。在EPC項目實施過程中設(shè)計的進度風(fēng)險是一個重要的風(fēng)險點。設(shè)計進度若不能滿足工程總進度要求，則會造成停工、窩工，給工程帶來經(jīng)濟損失和工期延誤。為有效降低設(shè)計進度風(fēng)險，主要措施如下：一是在設(shè)計分包合同中明確雙方的責(zé)任權(quán)利，共同對設(shè)計進度負(fù)責(zé)，同時根據(jù)總進度計劃制訂好設(shè)計進度計劃，嚴(yán)格按照設(shè)計進度計劃執(zhí)行，過程中定期檢查和糾偏；二是從概念設(shè)計和初步設(shè)計階段的初期就與審圖工程師進行充分溝通，就設(shè)計基本思路、基本方案達成一致，避免后續(xù)詳細(xì)設(shè)計全盤返工；三是聘用與審圖工程師有共同文化背景的咨詢公司或人員對項目設(shè)計提供咨詢服務(wù)，協(xié)助承包商和設(shè)計人員理解業(yè)主方意圖和設(shè)計習(xí)慣，以提高設(shè)計溝通效率和設(shè)計審批進度。